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英国石油 总经理Lord John Browne关于知识管理这样说过:
​"Most activities or tasks are not onetime events. Our philosophy is fairly simple:   
Every time we do something again, we should do it better than the last time""

大多数事情或任务都不是一次性的活动.
我们的理念非常简单: 每次我们再次做一件事情，一定要比上一次做得好" ​
"Anyone in the organisation who is not directly accountable for making a profit should be involved in
creating and distributing knowledge that the company can use to make a profit""

公司里任何人如果没有直接创造价值的, 应该参与创造并输送可以帮助公司创造利润的知识

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在实施知识管理的过程中有3个Top挑战, 我们称之为意识, 意愿和能力.​

意识挑战:
拥有关键知识的人经常没有意识到自己有这些知识, 意识不到它的价值, 意识不到谁需要这些知识, 不知道如何分享知识.​​然而, 需要知识的人常常没意识到他们缺乏这些知识; 意识不到他们需要知识; 意识不到这些知识已经存在; 不知道谁拥有这些知识; 不知道怎样去获得知识.

意愿挑战：
拥有关键知识的人不愿意分享. 他们担心分享知识浪费他们的时间和精力, 甚至在某种程度上会削弱他们的竞争力.同时, 需要这些知识的人又不愿意去寻找. 他们担心如果承认需要知识会让他们看起来缺乏能力, 或者他们更愿意自己去创造知识而不去利用已有知识.

能力挑战：
拥有关键知识的人没有分享知识的能力, 不知道和谁分享知识, 哪里储存知识, 或怎样去分享知识.​而需要知识的人又找不到知识. 他们不知道去哪里找, 向谁请教, 怎样搜索知识.面对这些挑战, 你需要建立知识管理案例, 提升知识管理意识, 分析并处理文化障碍; 引进知识管理框架来让人们可以搜索并分享知识.

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如果希望成功实施知识管理，你需要一个完整的战略。下面告诉你8个原因：

实施知识管理如果没有一个整体的战略是非常危险的，正如我们的老祖宗孙子所说，“没有战术的战略，是成功的最慢路径；没有战略的战术，是失败之前的噪声”。

很多关于战略的文章和书籍都是来自于军队或是游戏的理论，是关于竞争和输赢的战略。那么，知识管理的实施是不是也要从这个角度出发呢？知识管理对每个人来说都是双赢的，所以从输赢和竞争的角度出发是个非常好的开始。

作为知识管理项目的负责人，你也是时刻处于竞争之中。你需要和公司内部的其他项目竞争内部资源，比如人力，物力，资金以及时间；你要赢得更多的内部支持，比如管理层的支持。如果你缺乏一个完整的战略，那么再好的战术也不能帮助你成功。

我们经常会听到某个公司的知识管理项目关停了，某个KM经理又在找工作，由于公司要减少KM投入。因为他们看不到知识管理的价值输出，即便是公司一线部门的价值输出。事出有因，缺乏一个完整的战略，那么最简单的目标也就不能达到。

那么，一个完整的KM战略可以起到什么作用?

1.       战略可以帮你明确你的方向，以及最终要达到的结果。战略可以帮你清晰公司的KM愿景和目标；在你开始KM计划之前，可以对愿景和目标提前进行讨论并达成共识。
2.       战略可以为你的行动提供一系列的规范和基本原则，指导你在KM实施过程中的一系列的决定，以便提高知识管理成功的最大可能性。我们要清晰地意识到80%的KM项目是失败的（当然包括那些只做IT平台的，或信息管理IM的，不同的KM定义以及失败的定义）。大家都知道KM失败的种种原因，一个全面完整的KM战略可以有效地避免这些问题的发生。
3.       KM战略和公司的业务目标，业务战略和绩效紧密结合，前提是要按照上述的两个原则执行。这样可以避免你的KM项目被公司业务边缘化，而成为裁员或机构精简的第一目标。
4.       战略将会对计划目标形成约束框架。可以明确聚焦领域，可能出现的风险，以及需要一起合作的利益干系人。
5.       战略可以指导你哪些不该做的。如果战术脱离了约束框架，或者和基本原则相对立，那么也就脱离了战略，就会浪费人力，物力和时间资源。
6.       战略同时也关注KM实施的优先级和难点问题，它不仅仅是愿景，更是如何实现愿景的高层级的方法。
7.       战略是你和领导层的公共条约，代表大家达成一致的知识管理实施基本准则，需要领导层的支持。随着工作的推进和时间的推移，领导层没有提供及时到位的支持，你可以拿战略来提醒他们支持KM是当初大家达成的一致协议，声讨他们的支持或重新商讨战略。所以，对公司而言，战略是一个关键的决策点。
8.       战略保证了管理的灵活性。当你的业务重心，或公司的主要业务，竞争环境或科技等发生了改变，你的KM战略也需要相应的调整，这需要和领导小组进行重新商讨。这是KM实施中的“变化管理”流程。
因此，对你来说最重要的一步是在KM实施之前设计一个量身定制的整体的战略。需要免费的撰写KM战略的指导手册？请联系我们。

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在精益生产方式（Lean Production）中有个重要的概念叫做“最小化可用产品”  （Minimum Viable Product）. 这个概念对知识管理在组织内的实施也是非常有借鉴意义的。​

精益生产方式 (Lean production)
 
最小化可用产品（MVP）大概意思是先推出最简易的产品（雏形）来满足客户/市场的需求。在精益生产中MVP应该是首发产品。比如软件公司一般会先发布最初级的版本来让客户体验，从而获得​
- 客户回馈
- 在使用中获得更多经验并改进产品
- 获得一定的投资收益来准备下个版本试点更多特性和功能
那么，在组织内部的知识管理实施中，我们也可以利用同样的方法，先进行知识管理试点。
在最小化可用产品MVP的定义中有两个重要的词：
第一个词是“可行Viable”，就是说这个产品必须满足客户基本需求，具备核心价值，给第一批客户带来完整的用户体验。 上面的这张图揭示了这个基本准则。如果你要生产一辆车，你不会只生产几个轮胎，或一条车轴， 或一个车架来交付给客户，因为这些都不具可用性。按照精益生产方式，你应该先生产一个滑板，再改进增加变成滑板车，再摩托车，最后汽车。 这样在每个不同的产品阶段都可以给用户带来完整的体验，从而继续改进。
第二个词是“最小化Minimum”，就是说应该提供最简易的同时能给客户带来价值，满足客户需求的产品，让用户体验完整的产品，从而得到用户回馈并由此改进升级产品。
那么，知识管理中的MVP就应该是第一个知识管理试点。对公司内最先接受KM的这批人进行最简易的知识管理方案试点，来证明KM概念并输出价值。所以，在知识管理中最小化可行的不是工具，IT或者流程，应该是KM框架。
单独的KM工具，IT，流程或角色，都不能输出应有的KM价值。需要一个完整的框架包括角色，流程，软件和管控，让用户/员工应用并体验KM并输出价值。所以KM中的MVP就是最简化的KM框架。
所以，在KM中的精益生产方式，应该是先推出KM滑板车让用户体验，聚焦于进行最小化可行的KM框架测试，证明KM概念和价值，最重要的是在体验过程中获得经验教训以便顺利进行下一步的KM实施。很快你就会有KM保时捷了。​

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亲爱的读者们：​

我们糯稞KNOCO正在进行2017年的全球KM调查报。 如果您对KM感兴趣，想了解全球KM发展现状， 你可以通过完成下面这个链接的调查表，免费得到2014年度的全球KM发展报告以及2017年的最终调查报告。​

https://www.surveymonkey.co.uk/r/Knoco2017KMsurvey
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这个调查大概需要您花费30分钟左右的时间完成。感谢您的参与！
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我们应该从哪里开始做KM？ 把精力聚焦在哪里？如果你想快速展示KM的价值？
速赢（Quick Wins）就是说快速展示KM的价值，可以通过解决你知道的现存的问题，或快速解决公司的明显业务痛点。 长期利益是指通过解决你不知道公司存在的问题，或解决那些比较棘手，根深蒂固的问题。
 
我们可以通过知识的推送和抽取（Push & Pull）来看这个问题。
 
知识抽取是以问题为出发点，通过分享知识来解决问题。知识抽取从需要知识的人开始， 从需求端开始。知识抽取可以有很多方式，比如同行协助，通过同行协助分享的知识会有愿意接受知识的受众，可以快速利用并取得短期回报；这里不应该有非自己的知识不用的情况， 即不应该有“Not Invented Here”的态度。
 
知识推送是从解决方案开始，分享问题的解决方案以便其他人有类似问题时使用。这是从供给端开始。比如，进行一个项目回顾，把一些最佳实践（设计最佳实践，流程最佳实践，等）归档储存到知识库。可能类似的下个设计实践，或下个项目要一两年才开始，或者暂时还没有人准备采用这些最佳实践；就算有人需要，这里可能会有非自己的知识不用（Not Invented Here）的问题。知识受众不愿意采用这些最佳实践，那么这些知识的回报时间就会延长。当然，随着时间的推移，慢慢的会有人为了提高工作效率去了解并采用这些知识。
 
所以我的建议就是如果你需要快速证明KM的价值，必须从知识抽取开始；然后在慢慢地介入推送来保证长期利益。知识抽取可以获得速赢，但往往是一次性的；它可以快速地解决问题但是不能再次回顾。知识推送可以获得长期利益，一旦获取了知识便可以随时多次利用。
 
任何好的知识管理策略都需要知识推送和抽取，但是切记不要用推送来做速赢，或者抽取来获得长期利益。

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知识管理的解决方案是什么？这个问题已经被讨论了20多年，今天我想从更高层次地去看这个问题 – 解决方案是KM工具，工具箱，还是框架？​
 
单独的工具？

很多公司开始做知识管理的时候都以为知识管理的解决方案就是工具。他们用一些网络工具，比如Yammer，并希望这些网上的社交可以让公司员工分享内部有价值的知识；或者买个维基或知识库软件，期望公司内部的知识就会像维基百科那样地发生；或者导入项目经验教训系统，认为公司的内部学习就会自动开展起来。
可想而知，问题是解决不了的。单独的工具相对完整的KM体系发挥的作用太微乎其微。

工具箱？

人们会很快意识到单独的KM工具不能解决问题，特别是当你了解KM流程的时候，你的体会会更加深刻。因为有这么多工具需要使用（从同行协助到AAR, 到知识集市，等等 ），而且每个工具在不同的情况下发挥的作用不一样。往往单独一个工具是远远不够的，你需要一整套工具。无论软件供应商怎样和你吹嘘他们的产品，单凭IT工具是解决不了问题的；就算Sharepoint这么好的软件，它还是需要Yammer和其他软件去配合使用；不同公司的KM需要不同的软件来满足KM的需求。
很多公司上了一整套工具，告诉员工们说我们这里有一系列的KM工具，大家都积极地用起来吧。我们大多数公司都有这么一套工具箱，可能刚开始由于好奇，公司积极推行等原因大家都尝试着使用，慢慢地往往就那么几个热心人在用，直到最后无人问津。IT工具箱是这样，KM工具箱也是如此。

KM框架？

对，就是KM框架。如果人们不知道怎么使用KM工具，什么时候使用不同的工具，认识不到使用这些工具是他们工作的一部分，他们就不会常规性地去使用这些工具。所以我们需要一个完整的KM框架，不仅包括一系列的流程和IT工具，而且要明确什么时候用，谁应该使用这些工具。框架增加了管控的元素（即期望），角色的元素（即谁去使用）。框架明确了如何让KM融入工作流程和不同的角色中去，把所有的工具拿出来变成工作的一部分，而不是把这一系列的工具留在储藏室无人问津。

延续这个工具的类比，我们可以想象一下手术室是个框架。手术的工具肯定是非常重要的，但是单凭这些手术工具不能完成成功的手术。还需要不同的角色（主刀医生，麻醉师，护士等）和管控（对每个不同岗位工作的期望，支持和培训，他们用的检查清单和标准等）。
知识管理不是心脏手术，远比它简单容易。但，还是需要一个完整的框架去实施，不是一套工具箱，更不是单独的一个工具。​​

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知识管理在中国大陆还处于接纳的早期阶段, 面临着很多有趣的文化挑战. 下图是各国及中国大陆KM现状的一些调查资料：​

根据我们2014年全球知识管理调查显示，在全球知识管理接纳程度来说，中国大陆是发展最落后的国家之一。 从上图你可以看到中国处于图表最下面，很少公司的知识管理已经融入组织系统。

在中国，知识没有作为资源被特别重视。

安永公司的知识管理报告显示，中国公司的领导们视知识的重要性为62No value assigned。 和其他国家公司领导们的对知识重视度相比不一样：德国视知识93No value assigned；英国知识价值82%，视为成功的主要因素。 表明中国还是产品经济而不是知识经济，还没有充分意识到知识是最重要的资源。

中国正在尝试以IT技术为核心的知识管理方法，但还是缺少文化和领导支持来取得成功。 
根据Ellen张，安永亚太区合作分析师在报告中指出：“中国缺乏以知识为核心的跨文化的区域产业，知识被看作是在项目层次的东西。中国的企业往往能获得最先进的技术，但是很难找到合适的知识型领导来管理”. 正如我们所知道的，以科技主导的知识管理往往是失败的秘方。

中国的知识管理应该更多地注重对话过程。 

根据Researchgate发布的 "中国知识管理”报告,美国公司采用的是知识编码的方法做知识管理,中国公司倾向于“非正式的隐性沟通方式,更喜欢通过个人的人际关系转移知识,而不是正式的或书面的方式”. 这种依靠个人人际关系比依靠IT技术更多地抑制了知识编码并限制了信息传递. 
直接把美式的注重显性知识的管理的方法移植到中国,不加任何调整,是幼稚的.因此当Nancy Dixon和我们Knoco在帮华为做知识管理的时候,我们采用了更多从隐性为核心的角度来做知识管理.如Nancy说的,“华为希望更多地注重知识管理的人的方面,即如何让人们从实践工作经验学习并通过对话来分享知识”. 对话方法包括项目层面的对话,比如事后回顾,同行协助,知识缺口分析;和实践社团方法,比如知识交换.

中国文化中的特有文化障碍.text

中国公司里的信息流动是传统的自上而下的,而不是多方面的或是横向的. 根据Researchgate的报告,“在中国文化中,权威和高层是被高度尊重的,自上而下的一种决定方式;这种文化和知识分享是对立的.中国公司这种中心集权的特性会造成想法的扭曲和不连续性.没有持续的沟通和想法的流动,知识创新发生的机率很小”. 这种自上而下的文化将会是中国公司需要解决的知识管理最大的挑战.
知识管理最基本的前提之一就是知识由知识工作者创造并使用,知识流动应该是横向的而不是纵向的.克服这些困难让知识横向流动,需要非常细心地发展知识管理文化和激励机制.

已经发生的一些突破

虽然中国知识管理还处于初期阶段, 但是我们已经看到一些成功项目.比如联想的社交媒体(social media)及青岛啤酒的知识渠道(knowledge channel)的使用，华为的成功知识管理项目,和宝钢公司获得的MAKE奖项。 
青岛啤酒总裁Kim说：“如果青岛啤酒厂做知识管理，未来不一定会成功；但是如果我们不做知识管理，未来肯定不会成功。因此，如何管理和运作公司整个世纪的知识资产是青岛啤酒做知识管理的主要动机”。

总结

知识管理已经在中国起步，慢慢地我们会看到知识更多地被作为资产，中国的对话型知识管理会被慢慢开发，文化障碍被慢慢地解决，更多的突破将会慢慢地发生。 ​

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知识管理的成功很大程度上取决于知识管理融入到公司文化的程度. 看起来马牌公司已经成功了.

改变企业文化不是一件容易的事情, 但是你可以做的是把公司对知识管理的期望表达的非常清晰来促进文化的改变. 马牌轮胎就是这么做的, 他们甚至把对知识管理的期望融入到公司文化宣言中.

马牌公司文化宣言:

作为创新的驱动者, 马牌公司已经走在技术前沿. 只有公司的员工有机会在一个刺激并鼓励他们的想法开发的环境工作, 公司的前沿位置才能有坚实的基础. 一个以技能,合作和进步为特色的环境. 我们称之为“企业精神”. 决定企业精神的因素有:

Ø 高绩效的文化: 这是使全世界每个人和所有团队行动的驱动力. 在马牌你可以期待更多, 因为每个马牌员工对自己期望更多.
Ø 每个员工努力不懈地争取做到自己的最好, 而不是简单的做好.
Ø 合作和团队工作: 降低阶级水平, 开放思想和相互尊重会使我们的工作成为全世界网络的一部分
Ø 责任: 管理层应该合作性地领导和激励个人责任
Ø 学习和知识管理: 我们所有员工都相信学习是一生的事情. 我们让公司所有不同层次的员工都可以接触到所需知识.

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高质量，正面的对话，可以帮助我们更清晰地知道大象的全貌 - 全面地理解知识管理。

Nilk Milton老师最近又参与了知识管理ISO标准制定委员会的工作，他分享了这几天工作的一些有趣的话题。
其中一个有意思的话题是：这些知识管理实践者对知识管理不同的侧重点。所有KM ISO标准制定委员们对知识管理整体的看法是一致的，只是他们对KM里面的组成元素和工具的侧重点不同。 

大家都知道盲人摸象的故事。每个人对大象的理解都基于他/她摸到的不同部位。摸到腿的说“大象像棵大树”；摸到耳朵的说“大象像把大扇子”；摸到尾巴的说“大象像条蛇”。

经历了几十年的KM咨询工作，Nick老师很清楚KM大象长成什么样子。但是让Nick老师惊讶的是在他和其他专家们的讨论中，他发现很多专家对KM的侧重点不一样。

在他们谈到KM文化的时候，有些专家是这么说的：
文化是KM的所有 -“如果没有正确的文化，那么所有的KM都不会存在”；
文化是KM的输出 - “如果流程和工具都正确到位，那么正确的文化就会自然形成”
他们也谈到了IT技术，角色和流程等，也有上述同样的不同侧重点。为什么会产生这么多的不同看法呢？

专家们认为KM的每个元素都很关键。专家们不是在盲人摸象，他们对KM大象都有非常清晰的认识 - 4条腿，1条尾巴和1个鼻子。但是每个人好像对不同元素侧重点不同，有些人认为前腿是主动腿，比后腿重要；有些认为耳朵更重要。

其实到现在还流行着很多对KM的不同看法，比如：
“知识管理都是关于人”
“知识管理就是新媒介”
“知识管理都是关于改变”
“知识管理会被网络2.0代替”
   等等 
这好像就是在说“大象就是棵树”或 “耳朵就是大象”。

知识管理是整体的系统性的，它是关于人，关于流程，关于IT技术，关于管控，关于文化，关于改变，等等。所有这些都是非常重要的。关键是在于如何处理它们在整个系统中的正确比例。 

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